文化異象之二──國母的人事浮沉路

文化異象之二──國母的人事浮沉路

前國立台北藝術大學校長 楊其文

最近公廣與華視總經理的事件廣受議論。財訊雙週刊第547期的報導提及華視打破高階主管任用慣例，安插副總經理當地下司令官，還報導「陳郁秀是一個很想掌權的人，不能主導總經理人事權，就透過安插副總人選，來達到掌權的效果」，「公視上下都知道，謝翠玉就是地下總經理」。

報導點出陳郁秀上任後集權的第一步，就是打破過去公廣集團既有的決策體制，以直接提名來取代遴選委員會，董事會只有建議權。陳郁秀原本想任用謝翠玉(現公視副總)出任總經理，但因為背景不適合，遭到文化部長鄭麗君反對，於是把謝翠玉安插為副總經理。

當我看見公視是謝翠玉副董時，我宛然一笑，其實是噴飯，這活生生是當年我在兩廳院人事安排的複刻翻版，且讓我複刻一下當年的兩廳院人事安排過程。

2007年陳郁秀取得兩廳院董事長大位後，有天打電話找我，希望我可以借調來兩廳院擔任藝術總監，協助推動相關事務，當時她說希望是維持董事長制。因為我腦內其實只有作事的念頭，因此完全沒有顧慮到權位的利害關係。

在我進入兩廳院服務後，很快的，我就發現事情並不簡單。董事長事事介入，處處進行人事安插，美其名要建立制度，事實上就是破壞制度的元兇，讓單純的體制與事務變得更加複雜。

因為兩廳院是一個專業的藝術演出場地，歷來聘用的各組人員都是嫻熟表演創作環境與生態，沒有專業的養成，不可能執行相關業務。因此在我上任後，當陳董立刻推薦謝翠玉當行政副總監時，我雖認為謝翠玉不夠格也不熟悉藝術行政，但是過去在文建會曾經接觸過，同時又是董事長力薦的人選，所以決定配合試行看看。結果她不但沒有當個好橋樑，反而變成暗地監督專打小報告的副總監。記得當年我是給她乙等的年終考評。

另外，兩廳院的組織架構，可以聘請三個副總監，其中藝術副總監必須是表演藝術的專業人士。沒想到陳董居然找一位英文編譯，既沒有相關藝術展演經驗，也不熟悉藝術行政的人，就要讓她來當藝術副總監。我實在認為不妥當，於是就建議她先聘為顧問，等到熟悉業務具備經驗後，再來扶正才能平息眾議。這件完全沒有專業考量的人事派令，終於在我堅持反對不簽聘下，被我勸阻打住。

同年，NSO(國家交響樂團)的音樂總監出缺。照理應該盡快從外部聘請適當人選。可是陳董為了掌控實權，就以找不到合適人選當藉口，所以她不得不委屈跳下來自己兼任總監，此後順理成章來掌控所有NSO的一切事務。

更有甚者，在我辭掉藝術總監後，她一度也想一把抓，再順便兼任藝術總監職務，後來因為有董事成員反對方才作罷。

同一時間裡，陳董也誤解當時的節目部經理，認為她只願配合前任平總監，不願提供陳董想要的過去資料，所以千方百計要我將她調職。可是在我觀察經理的業務執行概況後，我認為她個性雖直接，卻是個認真負責肯做事的同事，我沒有理由撤換她。於是有一天，陳董叫我過去她的辦公室，當面問我為何不能換下節目部經理，她說為了這件事，幾個晚上都睡不好，我仍未屈服於她無理的要求，也堅決不撤換經理。但是當我決定辭職時，為了保護節目部經理，我終究將她調去一個陳董不會去碰觸的技術部門。

陳董用人壁壘好惡分明。在我就任總監前兩天，她逼退前任的藝術副總監，要她打包走人，但用的說詞卻是讓我可以好好安排人事規劃。結果是我背了黑鍋，讓副總監徹夜打包悲切走人。

一個事業單位的組織改造，就是為了達成創造績效的目標，因此組織文化的負責人就應扮演領導跟激勵員工、解決問題、並且協助整合部門、充分執行目標管理、完成企業文化的使命，而不是著眼在分化、鬥爭、派系與對立的汲汲營營。

而建立制度更應該是在既有的基礎下，步步為營，穩重調整，以符合前瞻視野與創新發展的理想。更不應冠上「建立制度」的美名，就隨意否定並推翻前人辛苦經營的成果。過去在她主持兩廳院董事長期間，在這麼多的人事安排和制度更改後，我們終究看不到建樹成林的制度翻轉，反而在她下任後，一切又回復到原來的制度面。換句話說，是她平白讓兩廳院空轉虛耗了三年的時光。

領導統御與用人哲學是一門大學問，高風亮節更是基本人格追求的目標。處在資訊媒體與傳播迅速的時代，行為處事隨時隨地都會被放大處理，在上位者不可不慎！一般成功的管理經營者必定先由規劃(Planning)下手，其次進行組織改造(Organizing)，第三是英明的領導(Leading)，最後才是有效的管控(Controlling)。

從前的兩廳院是否依照這個模式去管理經營，結果不言而喻！現在的公廣集團光是人事紛爭就弄得沸沸揚揚， 人事鬥爭究竟是基於私人恩怨，還是權位惡鬥的結果？且讓我們拭目以待！